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第 577 期文章

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欢迎来到订阅经济时代 让顾客离不开你

订阅经济(subscription economy;系指透过定期寄送或租用,持续使用某个产品或服务)时代,早在网路盛行之前,人们就已经习惯订报纸、杂志、有线电视等物件,但随着网路的日益普及,在网路上进行订阅不仅日益方便,订阅的物件内容也愈来愈多元。

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随着数位经济的来临,愈来愈多企业采取以付费订阅取代一次买断的新模式,从Spotify、Netflix到Adobe等,就连Gogoro的车主,也是该公司的电池订户,如今,订阅经济已全面渗透人们的生活。

用订阅与顾客建立长久关系

拜科技之赐,如今要推付费订阅制愈来愈简单,且消费者的接受度也愈来愈高,连苹果、微软等科技巨擘也都陆续加入,例如,Apple Music音乐串流听到饱服务,每月只要台币150元起;微软也将其Office软体改为订阅制,每月台币300元起,并将Xbox游戏改为月费吃到饱(每月台币219元),此举不仅激励了游戏业务营收比前一年度大幅成长了四成,更突破了一百亿美元,首度超越任天堂。

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对于企业来说,订阅经济意味着商业模式与顾客关系管理的重大改变,发展订阅制意味着企业要从向顾客收取一次性的「大额」买断费用,转变为长期性的「小额」定期收费,不仅对于未来的收入更能够掌握,并能与顾客建立更长久的关系,不过,在推动初期,企业会经历一段入不敷出的财务阵痛期,且整个KPI与内部营运模式都要随之大幅调整,例如,短期利润变得不再那麽重要,顾客满意度、续约率及合约价值等因素,反而变成了重中之重。

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基本上,订阅经济是一套完全不同的商业模式,需要完整的配套与组织运作机制,如果其中有任何一个环节没衔接好,就可能会发生大灾难,例如,订阅经济意味着全员皆客服,如果组织无法配合调整或人员的脑袋转不过来,那就会有大麻烦。

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因此,当你的商业模式要从传统的一次卖断式,转型为长期订阅制,你得要有破釜沉舟的决心,因为一切的运作都会变得大不相同,企业要从一次收一笔庞大的买断费用,转变成长期、定期的小额收费,用户数通常也会因为收费门槛降低而跟着大幅增加。

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基于此,企业必须从根本改变其长期以来习以为常的营运方式、组织结构及KPI等诸多面向,并从原先以产品为中心,变成以顾客为中心。在以产品为中心时,流程可以清楚分割,研发与制造部门设计、生产出产品,由业务团队负责成交,最后由客服团队接手后续服务;但如果以顾客为中心,企业就得随时、在任何阶段与顾客互动,才能洞察需求、提高满意度,后者也才会每期继续订阅,于是,部门功能与组织成员的工作,都会被重新定义。

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订阅制的收费标准该如何订定,可说是攸关订阅制能否成功运作的重要关键,价格如果定得太高,消费者可能无法长期订阅,如果太低,却可能会入不敷出。专家指出,想要精准定价,得先对重度使用者的超级用户有深入的了解与掌握,并透过资料分析、动态定价工具的协助,在不同的目标族群中,取得最多的用户、最长的顾客生命周期。此外,为了保险起见,在正式推出之前,小范围的价格方案实验是绝对有必要的。

套装软体成功转型订阅模式

长久以来,以PDF格式档案闻名的Adobe一直是一家以销售套装软体产品为主业的厂商,其软体一套售价约新台币三万元起跳,正常来说,用户每过一年半到两年,就应该要付费购买新版本,但资料显示,除了盗版问题所持续带来的困扰外,愈来愈多的用户常常会因为觉得够用就好或经济考量等因素,不仅不断推迟升级付费的时程,且常常一用就是四年以上,这对于身为销售软体产品的Adobe而言,带来了愈来愈大的挑战与困扰。

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眼见原先以销售软体为主的营运模式面临着愈来愈多的挑战,Adobe在2013年5月毅然决然地对外宣布,要加入订阅经济,全面转型为提供软体订阅服务的服务提供商,新的订阅制让用户只要逐月或逐年缴交订阅费用,就可以取得透过云端使用软体的权利,每个月的订阅费介于台币320元到1,600元不等。

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在大胆转型的前一年,Adobe做了很详尽的财务与业务沙盘推演,还有专门的战略小组花一年的时间,从各种定价、退订率及会员数等资料建立模型,同时,也先行在澳洲进行小规模测试,以取得使用者的反应。为了减少此举对股价的冲击,Adobe更早在2011年底就找来华尔街分析师进行沟通,并说服分析师更改分析Adobe的财务预估模式,公司所抱持的基本态度是:「完全透明,并宁可过度沟通。」对华尔街揭露这个计画后,股价只跌了6%,远比预期低很多。

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Adobe宣布转型之后,根据科技媒体《CNET》在2013年所做的线上调查显示,当时只有8%的Adobe用户愿意转换成订阅制,且在网路上有五万人连署要求Adobe不要片面转换成订阅制,并要求至少应该要让新旧制并行,给用户一段过渡期,而不能说变就变,甚至有许多用户扬言要停用Adobe。但Adobe的执行长却坚决不肯退让,并以破釜沉舟的决心力推订阅制。

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转型后,Adobe跟用户打交道的频率就从原本的一年半到两年(或更久)一次,大幅缩短到一个月一次(如果是按月缴费的订户)。与旧模式相较之下,SaaS模式的好处是可以跟顾客建立直接的关系,并可以从顾客那里获得即时的回馈,以了解谁在使用Adobe,以及他们想要怎麽跟公司交易。不过,转型后,KPI就转变为「顾客满意度与留存率」,而不再是单纯的营收数字。

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转型为订阅制后,Adobe每个月都要接受顾客的检验,顾客除了要评估对Adobe是否足够满意,还要决定是否要续订,因此,产品开发部门就必须上紧发条,并加速开发的脚步,才能够即时满足用户求新求变的多元需求,过去,该公司产品两年改版一次,现在得每个月都改,更挑战的是,该公司必须重新教育通路与销售团队,重定分润、佣金制度,甚至还要改变会计系统。订阅制因为降低了入门消费门槛,导致许多中小型订单涌入,并吸引了许多新用户,过去,Adobe每年的订单为300万张,如今,光是每个月就超过700万张。

让顾客离不开的秘诀

Adobe刚开始转型时的确有点辛苦,第一年的净利就大跌了35%,不仅让公司内部吓一大跳,也开始怀疑这条转型路真的是对的吗?但在高阶主管的坚定带领下,让服务品质、顾客满意均持续提升,除了成功地吸引了一些新顾客,也让愈来愈多订阅户持续加入。

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订阅制将主控权交到终端使用者手上,这样的改变有利有弊,好处是有利于经营顾客关系,坏处则是必须增加产品开发和顾客服务的成本,但如果这个部分做得够好,顾客就更离不开Adobe了。为了配合这样的组织转型,Adobe还特别指派了「顾客成功经理」这个新职务,专门负责主动协助顾客成功的相关事宜。

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为了要提高顾客的满意度与续订率,除了产品开发部门要动起来之外,客服部门的角色与功能也被重新定义,从原先只是担任二线支援的「顾客服务部门」,转型成为对公司营运举足轻重的「顾客成功部门」,在这个转型后的一线作战单位里,「客服人员」不再只是被动地等待顾客上门,并帮忙解决顾客的疑难杂症而已,更要主动出击、并采取积极行动以协助顾客成功,因为唯有顾客成功,订阅生意才会源源不绝。

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