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第 577 期文章

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万物皆可订阅的时代来临 如何在订阅经济中成功?

生活大小事,只要固定支付一笔费用就能享用?当订阅经济遇上新科技与消费观念改变,变化出史上最潮也最强的创新商业模式。订阅服务正高速成长,数十亿的数位消费者愈来愈倾向于取得服务,而非拥有产品。

反观多数企业的营运目标,却仍是销售产品。这样的企业定位,并不符合未来百年的商业环境。庞大的商机人人都有机会争取,但现在不改变商业模式,在未来几年内,你就会被淘汰。

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十年前,我们就已看出迹象。当时,网飞(Netflix)的营运模式仍以每月寄送DVD给顾客为主,已让百视达(Blockbuster)兵败如山倒,至于彻底改变我们对媒体消费模式的线上串流服务,在当时则是即将推出。[(很多人说这是里德.哈斯汀(Reed Hasting)将公司取名为Netflix的原因之一)。]

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Zipcar也是非常有趣的新概念。一开始,被视为是租车公司Hertz和Budget的直接竞争对手。但不久之后,汽车、交通相关的新服务概念纷纷兴起,Uber和Lyft成了市场领头羊,而且获利丰厚。

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随后iPhone问世,它不仅容纳了许多随插即用的有趣应用程式,而且拥有地理定位、身分认证、即时简讯的强大功能。随着宽频的增加、平台成本的下滑,加上物流技术的进步,促使数位随选服务在全球各地兴起。

更重要的竞争不在产品,而在服务

正是在这个时候,我们决定成立新公司:祖睿(Zuora)。我们希望建置全新的订阅结帐与财务平台。就像当时多数企业一样(例如Zendesk解决客服问题、Okta解决身分识别问题、Xero解决会计问题),我们也希望找出一个让消费者感到极度厌烦,却又必须面对的大问题来帮他们解决。

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对创业家而言,任何让人痛恨、复杂难懂、规模庞大、成本高昂的问题,都是庞大的潜在商机;这一切在2000年代末期的金融危机中全发生了。当时顾客端安装的软体销售受到重创,零售店面业绩惨跌,汽车销售大幅下滑,广告严重萎缩。

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2008年意外爆发金融危机,一切化为乌有。许多企业家和投资者恍然明白,他们其实是在上演属于自己版本的好莱坞经济模式:投入大笔资金开发产品,然后祈祷产品热卖。如果不成功,只能怪时运不济。

这些企业不了解公司的财务状况,业绩预估也没有可预测性。在每一季开始,他们的银行户头没有任何进帐,必须想尽办法达到预设目标。

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但是订阅营收不同。一家营业额千万美元、80%营收来自订阅的企业,在每一年的开始,银行帐户里就已有800万美元资金。如果股票价值是具前瞻性的预测指标,那订阅经济更是具有前瞻性的商业模式。

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祖睿的每位创办人都很清楚这些问题。我很幸运曾是美国Salesforce网路公司编号第11号的员工,并在接下来的十年协助公司成长为营收达十亿美元的大型企业。早期加入Salesforce的员工全来自传统的顾客端安装软体产业,我们都已受够了旧商业模式。

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一些企业像是甲骨文(Oracle)、希柏(Siebel)等,开发出顾客不需要的复杂产品,然后透过庞大业务团队销售;应运而生的系统整合业则是进一步推波助澜。千禧虫危机时,企业的恐惧达到高峰。业务团队的人数超过产品开发人员,比例为十比一。但有半数的软体安装后就永无见天之日,即使是被视为成功的软体,也被终端使用者厌恶。

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整个产业完全不了解自己的顾客:他们是谁、日常工作内容是什麽、喜欢什麽样的工作软体、哪些事情会惹他们生气。是该改变的时候了。

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当时马克.贝尼奥夫(Marc Benioff)租下一间一房公寓,我们都很清楚要创造全新的使用者经验,就如同你在亚马逊网站买书时,符合直觉的流畅购买体验。但当我们深入研究时,却发现必须彻底改变我们的思考方式。

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我们必须重新评估软体公司的价值定位,改变最根本的问题:从原本的「可以销售多少产品」转变为「顾客需要什麽,而我如何提供符合直觉的友善服务,满足顾客需求」。

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Salesforce成立时,每个人都了解,这家公司与众不同。不需大量安装软体,或采购各种硬体设备,它将软体视为服务,而非固定的产品。正因如此,我们可以采取创新的行销做法,销售这些服务,真正建立一家订阅制事业。

跳脱价格战?以服务价值取胜!

企业心态从产品导向转变为顾客导向,正是订阅经济的重要特性。

 

 

了解顾客需要什麽,并知道如何满足需要的企业,将会击败那些浪费大量时间和精力去创造他们自认是好创意的产品,然后再花费同等时间和精力去说服人们购买产品的企业。

 

 

在旧商业模式下,企业的目标是销售产品,而且是大量的产品。行销部门的工作就是专注在把商品「推」出去,以及把顾客「拉」进来。产品只不过是商品而已,真正有趣和有创意的部分在于销售。如果买家不买单,还有更多的产品等着销售。

 

 

但现在情况不一样了。品牌仍非常重要,但现在你是透过体验而非广告沟通品牌形象。推销网飞电视剧最好的方法,就是让观众主动追剧。时尚购物网站Stitch Fix拥有超过90名资料科学家,这些人的工作不是为广告看板发想出爆红的广告金句,而是找出方法,透过服务让成长极大化。

 

 

在新商业模式下,你必须以顾客为优先;订阅服务的核心原则,就是建立一对一的关系。每个顾客都有个别的订户帐号,你可以追踪这些帐号的交易纪录,了解顾客消费习惯与更深刻的内在需求。这真的是个大金矿,你不需去其他地方寻求答案,所有答案就在眼前。

 

 

在订阅经济中,订价策略稍微复杂些,如何按需求订价,将是你最强而有力的销售杠杆。你可能以为免费提供订阅服务是上策,几年后却发现转换率没有起色。你也可能把事情搞得太复杂,在价目表上列出数百种服务特色,以为消费者能够自己分辨。

 

 

你的订价计画也可能太过简化,只有固定月费,不久后就面临卡通《辛普森家庭》荷马.辛普森在自助餐厅遇到的问题:饕客太喜欢你的服务,将你的午餐一扫而空。

 

 

但如果你做对了,你的顾客获取成本会更低,顾客流失率也会降低。你与订户的关系更加深化,你将成为他们生活中愈来愈不可或缺的一部分,而这些价值将会转化为营收。然后你可以再投资,强化你与订户的互动,创造正向循环。

 

 

你不再只能依靠猜测和削价竞争。你可以提供顾客有感的诱因,帮助订户从好到更好,再到最好。你可以透过灵活的订价组合达到这个目标。如果你是行销人员,没有比现在更令人兴奋的时候了。

 

 

订阅服务提供持续性体验,反映出完全不同的财务价值。你对服务投入愈多,回收就愈多。销售之后,才是服务的开始;这是为什麽亚马逊、网飞等公司,持续不断利用酷炫的新服务带给人们惊喜。光是管理顾客期望而不创造新机会,是大错特错。(本文出自:天下杂志出版社《订阅经济》)

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