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第 574 期文章

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从小米看成功SOP 学习企业的创新之道

小米在零售产业里,通过经营粉丝群拉近品牌跟消费者的距离,品牌与消费者愈近,销售转化率就会愈高、企业获取利润的成本愈低。以“求量”又“保质”的营运策略,在品牌市场开花结果,颠覆了一般人对创新的保守定义。

颠覆传统的获利模式

2011年8月,当“小米手机”以1,999元人民币的价格出现在中国市场时,很多人以为那只是一个新的山寨手机品牌而已。但是仔细一看规格,它的高通(Qualcomm)双核心处理器和800万画素相机,不免让人怀疑:推出这种产品有没有获利的空间?

的确,小米手机在产品本身几乎没有获利的空间,就像现今的汽车市场一样。卖新车的利润微薄,车厂的主要获利来源是售后服务。不过手机不像汽车一样,需要定期保养维修,厂商当然也没有这么高的售后服务获利空间。到底一支售价1,999元人民币的手机,要靠什么赚钱呢?

“质”与“量”能二选一?

谈到创新,“小米”是亚洲最具代表性的品牌之一。从早期的移动电源、手机,一直到近年来深入消费者生活、无所不在的各种家电产品,小米一方面在主力产品的销售量惊人,另一方面,又不断推出新产品与新服务,可说是以兼具“质”与“量”的方式,持续地开疆辟土。

在这个处处讲求“创新”的年代,小米的成功经验不仅值得电子产品或品牌厂商借镜,力求转型的传统产业,其实都可以从中学习与反思。有些公司太专注“质”,但是没有足够的“量”(销售量、营业额)来支撑营运;也有些公司靠爆红产品冲出了“量”,却无法维持创新与研发的“质”,最后淹没在红海市场当中。

小米有大量生产的标准化产品冲刺销售量,也有多元开放的生态系以维持创新品质,试图在“质”与“量”两者之间取得平衡,是非常值得研究的商业模式。我想从两个面向来解析小米的成功之道。

策略一)创造经济规模

从2011年进军手机市场开始,“功能强大、价格亲民”是小米深得消费者心中的形象。除了归功于研发设计团队,“不大肆扩充产品线”也是重要关键。因为不走“机海战术”,小米可以把研发的资源与能量,以及采购、生产、品管的经济规模效益,全部集中在主力产品线,再将利润回馈给顾客。简言之就是,专心把少数产品做好,自然成为该领域的专家与赢家。

依循这种模式,小米的移动电源在2015年创下2,000万台全球销售第一的纪录,可谓经典的代表作。

企业在追求创新、变革转型的初期,接纳各种新点子固然重要,但是抢占市场、创造现金流,才是攸关一个品牌能否“气长”的关键。找出少数的明星商品,挹注全部资源将它做到极致,才能以“经济规模”创造出管理利润。

所以千万别误以为“经济规模”只适用于大量生产的制造业,也别认为它与创新搭不上边。 许多新创公司或者大型集团的新创事业,期待推出市场上独一无二的产品,但是忽略了这种性质的产品,难以在初期带来足够的营收。等不到新产品开花结果,就被财务报表给压垮了。

小米投入智能手机、移动电源市场时,都已经是产品的成熟期,虽然不容易在功能上有令人惊艳的新发明,但是市场规模已经被先进者(如Samsung、Apple)打开。事实证明,“把成熟产品做到极致”一样有利可图、也是一种创新。

策略二)扩大生态系统

用智能手机、智能手环两项主力产品,再搭配“经济规模”的效益打出名号后,小米第二阶段的策略是扩大“生态链”。

把少数几项产品做到极致,创造出品牌能见度后,“创新”终究需要够多、够广的产品线,才能从“测试市场”、“回应趋势”进而“领导潮流”。不过把众多产品线集中在单一企业体,一不小心就会在官僚体制下变成反应缓慢的“大象”,这往往是许多新创公司获得初期成功后,无法更上层楼的原因。

小米将“创新的能量”建构在周边的生态链(ecosystem),投资的公司涵盖生活消费、健康医疗、教育游戏、社交网络、汽车运输、金融服务等,再从中扶持潜力股,与之一同成长。这样做的好处,不但降低自建团队会拉高组织规模与管销费用的风险,让研发与营运策略保持弹性,同时也使“创业家精神”不致于快速流失。

从创造用户体验的角度来说,我认为小米强大的生态链,还包括了数量庞大黏着度高的“米粉”(小米的粉丝)。众所周知,小米品牌从成立的第一天开始,就投注非常多资源在软件、服务、社群活动,紧紧抓住一圈又一圈的忠诚用户。在社群经济时代,这些人不但成了小米最佳的口碑行销利器,也是小米获得用户意见、预测趋势的重要情报来源。

相较于许多硬件厂商,大量出货后和终端用户就“断了线”,小米在生态链最下游、最前线的蚂蚁大军(用户),其实才是它最强大的市调部门。

把销售量转化为“有机”的顾客关系

“低价”绝对是新进厂商吸引目光、冲刺市占率的好方法。但是在和第一批消费者建立关系之后,很多主打低价的厂商,任由顾客关系的淡化、流失。若是只能重复用低价来吸引新的消费者,那么以财务的观点来看,只不过是增加了现金的流动,对于品牌价值的累积、商业模式的“有机化”一点帮助也没有。

因此在一个新创商业模式的思考过程,当我们舍弃了初期的获利,一定要知道“换回什么”。如果只是换回短期的营收,那么实质的意义不大。因为“资金”是最没有黏稠性的公司资产之一,许多银行和创投公司都有丰沛的资金,它一点也不特别。

特别的是我们和顾客建立的“关系”,它是一种可以延伸价值的“有机”资产。通常这个价值不是在短期内被兑换。但是如果可以长期耕耘,它所带来的价值总和,绝对远超过最初建立交易关系的投资。

从小米手机崛起的例子我们看到,低价策略和大部分的促销活动一样,可以吸引到群众的目光。差别在于,你在百货公司买的那些促销品,大多数在交易结束之后,你和厂商的关系也结束了。但是小米手机设计一套系统(网站、社群app、口碑行销),让这一段关系持续加温,同时也转换成自己的品牌价值。

创新的必修学分

以前“创新”是一种选择、一种策略,如今它已经变成企业生存的“必修学分”,不创新就等着被淘汰。再者,过去总以为创新的产品受限于分众化、定制化的限制,必须放弃经济规模。然而小米以“求量”又“保质”的营运策略,在品牌市场开花结果,颠覆了一般人对创新的保守定义。

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