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第 573 期文章

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数位力×生产力 让「数位转型」成为企业核心竞争力

近年来在数位转型相关议题中,IOT、工业4.0、区块链、AI……等热词不绝于耳,由这些技术衍生的应用也如雨后春笋一般峥嵘而出,彷佛这些关键技术与智慧工具将建构我们美好的未来。

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面对这麽多的应用,反而让企业感到迷惑,到底该采用哪些,才能称得上是成功的数位转型?其实这一切发展的背后还是离不开生产力的提升,因为生产力即竞争力。接下来,我们以企业生产力提升的实践观点,更进一步探讨如何透过数位转型来提升生产力,让经营者面对接踵而来的数位冲击,能有更好的因应之道。

再一次的生产力升级

过去比较让人记忆深刻的生产力提升,是1980年代的生产自动化,当时导入各种自动生产设备,让生产效率大幅提升;这一波数位转型亦可视为一次生产力的升级,这次的升级在比较微观的层面,是透过数据精准控制生产设备,进而在良率、生产效率与生产弹性上获得提升,理想的发展结果就是成为「智慧工厂」,其成功的关键在于对生产环境中的数据收集与机械的智慧化程度。

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再从钜观层面来看,当我们数据收集的能力走出企业,到产业整体,甚至到市场端,企业能提升的就不只是「效率」,而是「效能」,企业可以得知什麽时候该生产那些对的产品、该生产多少才能利益最大化,甚至整体社会中,可以得知哪些资源怎样配置可以达到应用效益的最适化,这一切都有赖于数据收集的完备程度与处理的妥善程度。

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如果说前一波生产力提升的关键在于生产设备的效能,那这一波生产力提升的关键在于对数据的掌握与处理的能力。也就是现阶段追求的是总合生产力的提升,而非仅限于过往的劳动生产力。

数位转型从检视生产力现状开始

企业到底该对数据的处理能力达到什麽程度才算是完成数位转型?根据去年中国生产力中心团队,针对台湾地区所做的企业智慧化应用研究与顾问辅导经验,大致归纳了企业面对数位转型的主要问题如下:

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1)不了解要将新技术用在哪里

市场上太多数位新技术与应用,不知道该采行哪一项才是组织最需要的?

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2)难以评估风险与效益

缺乏确切的成功转型路径,且转型成果难在短时间内看到财务回报,导致领导者在决策时犹疑不决,亦不知该投入何种程度之资源。

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3)不清楚如何开始实践

内部缺乏经验,外部不知从哪里找支援;数位转型是新课题,不管在管理面或技术面,市场上都还缺乏可信赖之协助者。

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面对前述问题,笔者建议企业领导者重新回归生产力提升的本质来思考,跳脱以技术与工具为主轴的数位转型思维,重新进行企业自我营运流程与外部环境检视,分析内部有哪些流程还没做好,还可以更精实;外部与竞争者相较,核心竞争力是否不足?该从哪些缺口找到数位转型的切入点?

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以前所提的「以Better Linking的创造」(过去可能以效能改善或品质提升)为改善宗旨,进一步决定采用哪些技术工具。于如此的思考下厘清转型目标,决定初始工作范畴。

企业该如何开始

1)带着资服业者回到「生产∕经营现场」

前段文章的第3个问题,肇因于数位转型工作的复杂度,其需要跨域整合的程度大于之前种种变革,尤其是当转型领域延伸到企业之外,所需要的不只是数据收集范围的扩张,更需要解析资讯的深度专业。当下最大的问题是数位转型的两大类专业人员「经营管理人」与「资讯技术服务业者」的领域融合并未完善,两者知识的相互渗透度不足。

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要解决这个问题,笔者引用Google资深工程师Sam Witteveen对AI应用所提的一个观点,「所有AI应用产品的设计,应该源于真实情境,而且产出应该是一个产品性成果(product result)而非学术成果(academic result)」;故笔者建议企业可以抱持开放的心态,邀请资讯技术服务业者进入生产或需要改善的经营领域,透过一段时间的现场工作参与,来了解企业的数位转型需求,起初可能要比较多的时间,但过程中学习曲线的效果,会逐渐缩短这个流程。国际上一些国家的数位转型计画,也都积极促成这种模式;目前相关单位有许多智慧化推动专案,其平台上都有资讯技术服务业者资讯,甚至还有补助资源提供,有需要的企业可多加了解与利用。

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2)标竿学习与策略思考

数位转型不仅只是技术与工具的引进,企业要如何调适组织、调整工作流程甚至发展新商业模式等,都是企业在转型之中会面对的课题,面对这种新领域课题,笔者建议企业采用标竿学习方法,多参考各种领域的成功案例,分析其成功要素,然后思索自身该如何借镜,同样的技术与工具,在不同的策略思考方式下,会有截然不同的产出,显现策略思考的重要性。

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前富士康副总裁程天纵在其着作中提到一个成衣业的案例,ZARA和大陆的Lin Edition Limit都是主打快时尚的品牌,两者也都采用了对社群的大数据分析工具,前者利用这些数据分析消费者需求,对各种畅销衣款进行修改,以大量生产与快速供货打造了一个「呼应需求的买家模式」;而后者则利用一样的数据,进行社群时尚风向引导,再透过网红行销打造了一个「需求引导的卖家模式」,两者都在市场上获得了成功,而其决策的差异在于核心竞争力的不同,前者长于生产,而后者长于在地文化理解。企业的数位转型要成功,就要在转型过程中找出能与既有核心竞争力相符的获利运作模式。

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3)组织是否做好了准备

除了技术与领导者的策略思维,企业要意识到转型过程中将对组织带来很多改变,包含工作方式的改变、组织知识传承方式的改变甚至于整体组织文化的改变,这些变化冲击的不只是一般同仁,对领导阶层更是新专业技能与领导手法的双重挑战。

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本中心在推动数位转型的初期,也是面临诸多挑战,幸而透过清晰的转型路径论述、对主管的授权、开放学习机制,并将转型作为与绩效连结,逐渐获得同仁的认同,进而顺利推动转型工作。据此经验,提醒准备进行数位转型的企业,数位转型亦为一种组织变革,相关管理配套措施不可或缺,如此才能确保转型顺利成功。

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