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第 562 期文章

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管好你的CEO CEO也该要有SOP

亚历山大.汉密尔顿(美国宪法起草人之一)于美国独立后,在纽约成立一家银行(即纽约银行),找了专业经理人来管理,称那人为Chief Executive Officer(执行官);CEO是一家企业的最高行政首长,必须直接向公司的董事会(股东代表)负责,而且往往可能就是董事会的成员之一。

各式各样的CEO

CEO主持公司的日常业务包括财务、经营方向、业务范围的增减……等;参与董事会的决策,执行董事会的决议;定期向董事会报告业务,提交年度报告。对外签订合约或处理业务、任免公司的高层管理人员、树立公司品牌;其他职责还包括树立、巩固或变更企业文化、团队建设、组织结构调整、订定制度和流程……等;可说是“位高权重,日理万机”;简单地说就是连结现实和理想,掌握大方向,从失败中学习,不断提问题做决定,承担最后责任的人。

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有研究发现,董事会早就可锁定几个35岁的“准CEO”人选加以10年的魔鬼训练(如333制:3个国家、3个功能、3个事业群),45~55岁是CEO接班的黄金时期,而CEO表现最好的年龄是56岁,因为经验使他们不易犯错!如此一来,永续经营的企业可期。未来的CEO可能朝着下列三个趋势发展:?

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1)老当益壮——台湾地区当前很多的CEO大都已是第二代,如富邦集团CEO蔡明忠、威盛集团CEO王雪红、裕隆集团CEO严凯泰……等,他们正处于表现的巅峰时期,但对接班的人选宜及早规划,以免重蹈前人的覆辙。

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2)女力抬头——海外企业女董事仅占15%,Fortune 500仅有32位女执行官,女主管薪酬较男性少14%;中国80后美女CEO宋美遐花3天就适应一个环境、12天就在这个公司中找到最合适的位置、然后花8年时间从艺人的宣传助理爬到中盟世纪传媒公司的CEO,可见女力抬头了。

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3)英雄出少年——台湾地区某网拍公司CEO小苏才16岁,就靠卖蓝芽麦克风和粉刺机,年营收竟可破亿元;中国某App公司CEO李昕泽才17岁,就已成网红,虽然他的野心和梦想仍有争议,但还是有人看好他!往后,还会有无数的少年CEO冒出头来!

CEO的SOP

职务说明书(Job Description,简称JD)也称岗位或工作说明书,根据某项职务的工作性质和环境特点必须具备的生理和心理需求,进行详细的说明所形成的书面文件,有助于了解职位的名称、内容、价值、工作关系、学历需求、权责范围、职涯路径……等;有些企业还有红绿灯的设置作为轮调的信号,可发挥“人尽其才,适才适所”的功能;标准作业程序(Standard Operation Procedure,简称SOP)就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作;它的精髓就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。企业老板和各级主管必须以身作则将这一整套贯彻到底,以“白纸黑字”代替“说了算”,如此一来,才能以“法治”代替“人治”;如果连CEO都有JD和SOP的话,那就万无一失了。

 

各企业的董事会于任免CEO之前,应要求其提出一套深思熟虑后的最新职务说明书和标准作业程序,经过几任CEO的更迭,自然累积成一份“葵花宝典”,可让企业永续经营下去;其要项包括以下三点:

 

1)企业文化——用故事叙说工作意义的一套说法如 : 令人憧憬的愿景、使命感、坚若磐石的价值观、永不动摇的经营理念、一肩双挑的企业社会责任、奉公守法的公司治理、滴水不漏的信息安全……等,这些不仅仅是标语、口号,而是致命的吸引力。

 

 

2)商业模式——把使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优质形式满足顾客需求,实现顾客价值最大化,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案;简单地说:商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱?而CEO要决定做什么业务?或什么业务不做?几乎每一个人都确信,有了一个好的商业模式,企业就已成功一半。

 

 

 

3)菁英团队——CEO的主要任务之一是任免公司的高层管理人员,并责成其做对六件事即:复制对的主管、建构对的平台、甄选对的部属、轮调对的位置、教练对的方法、聚焦对的事情并且做得好快乐!各级主管若能如法炮制,环环相扣,就可打造出一只高绩效的菁英团队,为未来的接班人准备好一个坚强的班底。

 

CEO是公司与公司外围的沟通桥梁,要在短期绩效和长远目标之间保持平衡,必须能看到公司内部未来发展的变化(高度)、对公司业务细节了解的程度(深度)、对广泛业务的熟悉度(广度)、对外在环境变化及同业或非同业竞争够敏感(速度);如此才能做到探索(为公司最赚钱的部门探索其他可能营运模式)、开启(创造新事业,并从竞争对手身上找寻灵感)、获得(确保企业的重要投资能获得最大回报)、分析(这5项重要任务)与加速(努力让行政管理成本能够尽可能降低)。

CEO的交班问题

正在进行典范转移的产业应该选任什么样的CEO:懂企业文化的内升者或者大破大立的空降者?有冲劲的年轻者或者资深的年长者?找内行者还是外行者?这些都是企业能否永续经营的关键问题,也就是“培养企业接班人”;至今企业做得不多,主要认为CEO是天生的,至少是嫡传的,绝不是制度培养出来的,自然不觉得有此必要。

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一任CEO起码十年的时间才看得出绩效来,“培养企业接班人”是必须及早面对的课题。美国GE的威尔许(20世纪美国最杰出CEO)于2000年交班给Immelt,17年后,Immelt因表现一蹋糊涂(过去10年S&P指数上涨59%,GE股价下跌10%)而黯然下台,传奇的CEO是很难复制的?

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台湾地区台积电CEO张忠谋56岁时创业,用一个创新商业模式,颠覆半导体产业,用30年打造出一家市值2,000亿美元的世界级企业;直到86岁交班。张忠谋将杰克.威尔许、王永庆、张荣发……等人的交班经验视为前车之鉴,准备要潇洒地“裸退”了。

管好你的CEO

高阶主管将“想的、说的、做的、写的”做成同一套且年年更新,如此一来,才有机会谈CEO的SOP。Google于Steve生前曾想请他当CEO,而Steve也看好Google的发展潜力,但仅同意担任Google的职场导师(Mentor),甚至大方介绍自己的私人教练(Coach)提供协助;双方关系原本良好,直到Google跨足手机平台业务变成直接竞争对手后才开始交恶;令人不得不怀疑:“CEO可以教得来吗?”。

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