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第 532 期文章

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心目中的职涯天梯

主管和部属不同

身为部属,一般人总以为只要把自己的份内事做好即可;若能主动替主管分忧解劳,成为主管的好帮手更佳;部属若能更进一步,愿主动承担额外工作、将兴趣当工作、把工作当事业、能拉高一个层级看问题、会站在主管的角度想事情、加上有主人翁的心态,必能获得各级主管的青睐,很快就会被拉拔为基层主管。

 

一旦身为主管,必须谨记从此以后,绩效是由上司和部属决定,要管理自己和别人的时间、需排定事情的优先级、努力创造良好的工作环境、最好还能知人善任;但很多主管虽然升官了,心态却未调整,仍习惯做原来的工作;或爱摆官架子;或乱放三把火,把大家搞得鸡飞狗跳;或不敢用权,只扮白脸;或不会授权,累死自己;尤其是碰到很有个性、很多元化、善于使用科技工具、喜参与、执行任务有创意没纪律的人,就必须耐心沟通(Line、WeChat、 火星文、游戏、App??等),尊重其意见和异见;以专业服人,勿用职称或头衔压人。先管好自己之后,才能管理他人,并开始攀爬心目中的职涯天梯。

人才的七阶六转

职场人士在攀爬职涯天梯的过程中,每个人都会经历:管理自己、管理他人、管理经理人、管理功能部门、管理事业部、管理事业群、管理集团企业这七个阶梯,而登上事业的顶峰,如拉姆.查安(Ram Charan)等人所著的《领导梯队》(The Leadership Pipeline)书中所述。两个阶梯之间会有一个关键的转弯口,这六个转弯口代表通往不同阶段,所必须做出的六种转变或成长,也就是人才的「七阶六转」。在每登上一个新阶梯,人才须从工作技能、时间管理及工作价值三方面去做转变(如前一页附表),好像蛇的蜕皮一样,如此才能一阶一阶顺利往上爬,直到心目中的顶峰。

 

职场人士做好最基本的「管理自己」后,若没有机会转变,一直累积经验下去,会成为专家型的个人贡献者;而熟悉「管理他人」后,若没有机会转变,一直累积经验下去,会成为专家型的小组领导人;很多高科技产业都走这一个模式,能够顺利扩大管理幅度及内容,由技术型转向管理职,并朝部门主管、事业部主管、事业群主管、甚至坐上集团企业的主管宝座者,应属凤毛麟角。

 

职场人士在每次的转变中,最常犯的毛病就是换了位子却没换脑袋,或还是习于做原来的工作,最被诟病的是「已经是部门经理了,怎么还在做科长的工作?」这就是晋升后的心态和角色没有做好适当的调整和转换,不但损失了一位好的科长,同时制造了一个不合格的经理,两头都落空,为人主管者不可不察。

领导阶梯的心法

领导专家约翰.麦斯威尔(John C.Maxwell)在他的名著《领导阶梯》(Leadership Ladder)中,提出五阶梯论:

 

1.职位 Position:部属不得不追随,是因为主管职权(Right)

2.承诺 Permission:部属愿追随,是主管要营造和谐关系(Relationship)

3.战功 Production:部属愿追随,是因主管有满意绩效(Results)

4.发展组织 People Development:部属愿追随,是主管愿复制主管(Reproduction)

5.登顶摘星 Pinnacle:部属愿追随,是因为主管值得尊敬(Respect) 

职场上的主管需能善用职位权力,积极经营和谐的人际关系,努力创造令人满意的绩效,但在攀爬的同时,需注意是否有副作用的产生?过程中必须努力过每一分钟,才能高唱「我的未来不是梦」,是梦行者,不是梦游者。

心目中的職涯天梯

攀爬职涯天梯的五阶梯论中,第四阶梯的「复制」概念是最难克服的,主管的心结要先打开;不是因为部属惹麻烦才想要去改变他们,而是因为部属值得花时间去栽培他们;因此,主管必须假设每个人都愿意自我发展并承诺要花时间去复制他们。行家分享了下列的经验:带领追随者仅能得到加法效果(3+3=6)、带领领导人可得到乘法效果(3×3=9)、复制领导人则可得指数效果(3的3次方=27),难怪大家都很乐意「主管复制主管复制主管」了。

复制主管的主管,在指数效果的发展中,会得到很多粉丝的尊敬,大家都很乐意为他工作,同心协力创造出高绩效;被授权的部属则会聚焦在强项上,准备发挥潜能,开拓发展空间,完成使命,企图超越主管,至少可先成为主管的接棒人。

 

每个人心目中的职涯天梯的顶点在哪里都不一样,在尚未登顶前,务必确认「职位愈高,责任愈重」;就如蜘蛛人(Spiderman)所说:「With great power, comes great responsibility.」,诚哉斯言。   

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