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第 529 期文章

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从小米极简主义的「轻管理」看管理新趋势(二)

本期让我们继续来看看轻管理的七大趋势: 3. 企业文化作用超过管理系统的管控

平等、开放、协作的互联网时代的管理,需要去管控化。索尼公司前常务董事天外伺郎在其著作《绩效主义毁了索尼》中,曾经尖锐地指出功利化的绩效考核使索尼公司丧失了激情和责任感。在依赖不断创新才能成功互联网领域,基于管控思维的官僚制度、严密的管理层级、管理体系,会大大降低企业的创新能力。由于知识型员工具有较强的职业尊严和自我管理能力,并且他们的能力主要储存在自己大脑里面,很难对其能力和潜力进行标准化评估,而其积极性、主动性和创造性的意愿决定了他们的绩效,而不是外界的管控能决定他们的绩效。对待知识型员工要尽量简化管理流程,压缩管理层级,依靠企业文化、使命、愿景、价值观来影响知识型员工,激发他们内在的工作积极性来完成工作,而不是靠完善细致的管理系统进行控制。文化管理是一种“以人为本”的管理模式,其本质是以人为本,以人的全面发展为目标,通过共同价值观的培育,在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围,使全体成员的身心能够融入到系统中来,变被动管理为自我约束,在实现社会价值最大化的同时,实现个人价值的最大化。

4. 是破坏性创新超过维持性创新

哈佛大学克莱顿.克里斯坦森(Clayton M. Christensen)教授于1997年出版了《创新者的窘境》一书,提出了破坏性创新理论。克里斯坦森认为创新有两类不同的路径。第一类是维持性创新(Sustaining Innovation)。维持性创新定位于要求更高的高端客户,为其提供超越当前市场水平的更优秀的产品性能。一是来自于优秀企业煞费苦心、年复一年的持续性改进。二是来自于突破性的、能压倒竞争对手的产品。维持性创新获胜的几乎总是先入为主的竞争者,因为先入为主的大企业往往有足够的动力和充足的资源来打赢这一仗。第二类是破坏性创新(Disruptive Innovation)。与维持性创新相比,破坏性创新最初立足的市场不是现有的主流市场,而是低端市场或者新兴市场。在破坏性创新环境中,当面临挑战,需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化、销售给新客户群或低端客户群时,新兴企业往往更容易获胜。这就是我们常见的成功企业被打败的现象。也就是说,新兴公司打垮大型公司的最佳方法就是使用破坏性创新战略。互联网时代面对的是一个高度不确定的技术与市场环境,遍地是小规模且缺乏对大企业吸引力的细分市场,这就给不具有机会成本的新创小公司,或是技术狂热的创新型梦想家,或是被热情冲昏头脑的新手创业家提供了破坏性创新的机会和市场。如果大企业不能够主动进行破坏性创新,就会像摩托罗拉、诺基亚、柯达一样,最优秀的公司也会在很短时间内被打败甚至破产。因此,互联网企业的管理中,破坏性创新将超过维持性创新,成为所有企业,无论规模大小都必须持续跟进和关注的管理模式。

5. 扁平化组织结构超过官僚层级结构

传统企业管理是建立在“金字塔”结构的官僚层级机构基础上,等级森严,上下级主要通过正式的命令链来传递信息。互联网时代的企业越来越多出现的是在平等、开放、协作的基础上建立起来的去层级化、去中心化的柔性组织结构形式,这些企业的层级制向“网络体”转变。“等级”差别降低,所有网络中的组成部分都处于 “平等“的位置,企业员工由过去的上下级关系,变成相互支持的合作关系。总部在经营方式上承担了中心枢纽的作用,总部集中控制下的分支机构都具有独立、平等的地位,通过总部的领导和协调实现协调经营。这种组织结构可以充分发挥分支机构的主动性和创新积极性 ,还可以充分发挥企业的整体优势,增强市场竞争能力。比如Google公司在平等交易管理理论指导下,有个很成功的20%工作时间制度。制度规定员工工作时间的20%可以由自己分配任务,可以自己独立做,也可以把这个项目构想发布到公司内网中,并招募其他人员组建成临时的工作小组一起。Google的很多创新产品比如Gmail、Gmap就出自20%时间制度。20%时间制度员工之间合作项目,大家地位是平等的,一个员工既可以是跟随者,也可是领导者;工作内容是开放的,既有分工又有紧密的协作。

6. 无边界沟通超过正式沟通链

大型公司虽然沟通方式、渠道看上去很多,但大家表达的常常是场面上的官话套话,真实的意见和想法常常被官僚化的体制所禁锢,很难实现真实想法的有效沟通和交流。互联网企业内部建立起频繁的、非正式的、流畅的、和建设性的沟通,是企业建立创新文化的核心。这种沟通形式不是大公司繁琐的各种正式会议,而是一种随意的,有想法就找同事聊天的氛围。互联网时代的新型公司,“网络体”结构中每一个点都是“金字塔”的“塔顶”和信息源,企业领导的权威性降低。企业中的领导也不以“老板”、“老师”、管理者自居,而是以 “朋友”、“伙伴”看待上下级同事关系。比如互联网企业,大家习惯是不用职务,而是直呼其名,像小米科技的雷军,同事们很多叫他“老雷”。频繁地沟通可以打破信任的障碍,激发工作创造性。跨职能部门的团队合作一直是大力提倡的领导实践创新战略的一部分,同时关注点主要集中在团队组织结构、管理方式和团队心理。 腾讯公司微信团队的无边界沟通,也是微信的成功的重要基础。

7. 接受失败的企业文化超过胜者为王的企业文化

和传统企业一切绩效只奖励优胜者的“胜者为王”的企业文化不同,互联网企业的特征之一就是:快速成功,快速失败,通过快速迭代更新取得市场竞争优势。建立接受失败的企业文化是企业创新的重要基础。因为互联网企业,面对无数的竞争对手和动态的市场环境,失败会成为企业在创新中经常遇到的结果。人都有内在的成功渴望,没有人愿意承认失败。员工还会担心承认了失败,自己的收入和地位会受影响。为了克服这样的心理障碍,互联网公司应当将失败重新定义为进取型实验,领导者必须把绩效评估的手段与接受失败的理念结合起来。公司可通过加薪、发奖金、晋升以及提供其他职业机会等支持手段,激励员工积极实验。公开接受失败。如果项目没有达到预期目标但有新发现,公司领导者应该公开褒奖,这样公司对失败的接受程度就会提高。

好书推荐 Book

《轻管理实操》 为管理做减法的4个关键

作者/丁雪峰

出版社/机械工业出版社

作者丁雪峰系首都经贸大学博士研究生,中国企业联合会管理现代化工作委员会副主任,北方国际人才研究院执行院长,畅销书《轻管理:让管理很简单的真正秘密》、《轻管理实操:让管理做减法的4个关键》、《中国雇主品牌蓝皮书》等书作者。

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