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第 529 期文章

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激励的理论与实务

據說迪士尼動畫創意長約翰.拉薩特會給迎面遇到的年輕員工一個大大的擁抱(最高紀錄一天47個)以傳遞36年來對工作熱情的溫度;這是一種信任,一種最實質的激勵,一個簡單、真誠的擁抱動作,就能帶來歡樂,激發創意,不一定要用重金猛咂!也就是說物質的激勵,尤其是金錢確實很重要,但不是唯一;精神的激勵用得恰到好處,效果不亞於物質激勵。

激勵的三大理論根據

激勵的定義是指心理上的驅動力藉由激發動機、鼓勵行為、形成動力以實現特定目標,一般可分為物質與精神兩大類: 

 

1)激勵的理論根據首推馬斯洛(Abraham Maslow)的需求層次理論:分生理、安全、愛與歸屬、自尊和自我實現等五個層級,依序堆疊成金字塔形狀,必須一個層次滿足之後才能再談下一個,層次愈高愈不容易得到滿足;一個人若能做自己最感興趣又是最擅長的事,而且還自認為最重要和最有價值的事,那真是已進入自我實現的層次了;馬斯洛於晚年增加了心靈和美學的需求,如此一來,安全感、富足感、價值感和寧靜感熔為一爐,達到身心靈平衡的最高境界,可以樂在工作了;馬斯洛的需求層次理論,前兩個需求可用物質激勵,後三個需求則可用精神激勵。

 

2)赫茲伯格(Fredrick Herzberg)的雙因子理論:將薪水、員工福利、工作環境等歸為「保健因子」;如果連這些都無法提供,員工一定不滿意;但有時候雖然提供了,員工也不見得滿意,因為員工要的更多;將成就感、挑戰性、學習與成長的機會等歸為「激勵因子」;若不提供不至於不滿意,但能提供當然最好。保健因子可用物質激勵,激勵因子可用精神激勵;經驗顯示資深員工對加薪的賞味期只有七天,七天後每個人認為是應得的,再過七天沒有人會覺得薪水太高,可見物質激勵有其極限,不得不慎;資淺菜鳥工作可能不只是為了錢,還希望找到開心、快樂、自我成長甚至是幸福的理由,可考慮多用激勵因子。

 

3)麥格雷戈(Douglas McGregor)的XY理論:認為X理論的人,沒有企圖心, 不喜歡工作,希望避免責任;可媲美荀子的性惡論,物質激勵較管用;Y理論的人會自動自發,將工作視同休息和遊戲,接受責任,用創意解決問題;可媲美孟子的性善論,精神激勵較管用。

 

激勵自己、個人和組織

每年的Q4是各行各業最忙碌的時候,一方面要為舊年度衝刺業績,另一方面又要為新年度訂定預算;而每年年初,必上演的年度大戲是和老闆費盡力氣敲定挑戰性目標之後,各級主管就要帶著部屬埋頭苦幹,稍一喘口氣,年底忽焉已至,大家又要為交出極大化績效發愁;從年初到年底,各級主管必須於日常管理中,運用各種激勵方式才能維持團隊士氣於不墜;經過多年的磨合,總算得出一條心法來:「要激勵別人之前,先激勵自己;要激勵組織之前,先激勵個人。」;也就是說激勵有激勵自己、激勵個人和激勵組織三種方式,但很多主管想盡各種方式,激勵了所有的部屬,卻獨獨忘了「激勵自己」;別忘了主管也是人,也需要激勵;若是頂頭上司不好此道,只好自己激勵自己了。若是階段性任務完成,偶而帶著配偶和子女到星級飯店打打牙祭又何妨?

激勵個人的五大感

愛因斯坦說 : 「以身作則不是影響他人的主要方法,而是唯一方法。」;因此有人說 「做什麼比說什麼重要兩倍,強調什麼比做什麼重要三倍,以身作則比強調什麼重要千萬倍。」;一般人的需求具有差異性,即(1)生存感、(2)安全感、(3)歸屬感、(4)尊重感和(5)成就感;猶如五種顏色的按鈕,須瞭解五大按鈕的本質以及所代表的意義;亮什麼顏色的燈就按什麼顏色的按鈕?每位部屬都潛藏著這五種不同層次的需要,在不同時期表現出來的需求其迫切程度不同,瞭解迫切程度的不同,知道部屬最迫切的需求,才是「激勵個人」行動的主要動力。

 

一個大商人在臺北街頭看到一個衣衫襤褸的口香糖推銷員,頓時起了憐憫之心,隨手丟一個十元硬幣到裝滿口香糖的盒子裡,掉頭就走,推銷員叩頭如搗蒜…;這個大商人覺得剛剛他的舉動有點輕率傲慢,於是回頭拿了一小盒口香糖並輕聲地對推銷員說:「你我都是商人,只不過經營的商品不同而已,你賣的是口香糖!」; 幾個月後,一個光鮮亮麗的推銷員在一個重要的社交場合碰到了這個大商人說:「謝謝你回頭說的那一席話!讓我頓悟也是一個商人!」難怪中國企業第二代CEO願意花數萬元人民幣去參加為期兩天的「如何激勵你的部屬」的培訓課程?

 

善於激勵個人的主管,還會創立團隊的價值觀、溝通使命與願景、創造良好的工作環境、設定努力目標、確保團隊的正面士氣、樂於分享成果、成為「激勵組織」的領導者。亞歷山大遠征波斯時,本想喝下部屬奉上僅剩的一滴水;後來念頭一轉:「我怎能獨喝呢?我要跟大家一起吃苦!」把水倒掉,全體士兵受到感召,打起精神很快地征服了波斯。古代魏國曹操的部隊在行軍路上,由於天氣炎熱,士兵都口乾舌燥,曹操見此情景,大聲對士兵說:「前面有梅林」;士兵一聽,立刻生津解渴,並且精神大振。亞歷山大運用苦肉計,曹操運用心理暗示,兩者都達到激勵組織和鼓舞士氣的目的。

 

 

正負激勵、相輔相成

正激勵和負激勵是兩種相輔相成的激勵類型,它們是從不同的側面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵,負激勵是被動性的激勵。「負激勵」是指當組織成員的行為不符合組織目標或社會需要時,組織將給予懲罰或批評,使之減弱和消退,從而來抑制這種行為;具體表現主要為警告、記過、罰款、降級、降薪、淘汰等。負激勵的心理影響巨大且具有雙重性,從物質的角度看,本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰,損失是雙倍的,更重要的是精神上受打擊,心理波動可想而知,主管可通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。

 

大部分的激勵都是正面的,偶而也會碰到愈挫愈勇的「苦命阿信」,負面的激勵反而更能激將!2014年諾貝爾物理學獎得主中村修二坦言:「憤怒是我的全部動因!」他原來是一家小公司日亞的技術員,專利被公司搶先登記,僅得到兩萬日圓的獎金;他不願簽3年的競業禁止條款,堅決與公司訴訟了20年終獲平反,日亞必須賠他8.4億日圓(4,793萬元RMB),贏得了「與老東家戰鬥到底的男人」的封號,可說是一個反激勵的典型範例。

表面化是激勵的盲點

正激勵和負激勵是兩種相輔相成的激勵類型,它們是從不同的側面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵,負激勵是被動性的激勵。「負激勵」是指當組織成員的行為不符合組織目標或社會需要時,組織將給予懲罰或批評,使之減弱和消退,從而來抑制這種行為;具體表現主要為警告、記過、罰款、降級、降薪、淘汰等。負激勵的心理影響巨大且具有雙重性,從物質的角度看,本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰,損失是雙倍的,更重要的是精神上受打擊,心理波動可想而知,主管可通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。

 

大部分的激勵都是正面的,偶而也會碰到愈挫愈勇的「苦命阿信」,負面的激勵反而更能激將!2014年諾貝爾物理學獎得主中村修二坦言:「憤怒是我的全部動因!」他原來是一家小公司日亞的技術員,專利被公司搶先登記,僅得到兩萬日圓的獎金;他不願簽3年的競業禁止條款,堅決與公司訴訟了20年終獲平反,日亞必須賠他8.4億日圓(4,793萬元RMB),贏得了「與老東家戰鬥到底的男人」的封號,可說是一過度重視激勵易引發造假表象的副作用,因此,「不論過程如何艱辛,成果卻不盡如人意」的人常被組織忽略,成為激勵的盲點!主管必須三不五時與這種人進行非正式溝通,並肯定其正確的工作態度,讚美其過程而非結果。「公爵,你之所以成為公爵,只是靠爸;而我之所以成為貝多芬,卻是靠自己;公爵過去有、現在有、將來也有的是,而貝多芬卻只有我一個!」,榮慶物流公司董事長張玉慶常用貝多芬的這句話激勵自己、激勵個人和的激勵組織。有人告訴拿破崙,為了得到皇帝的一枚勛章,他的士兵是什麼英勇行為都可以做出來的;拿破侖驚訝地說:「這真是奇怪?人們竟然肯為這些破銅爛鐵拼命!」。個反激勵的典型範例。

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