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第 520 期文章

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建立企业当责 落实执行效率

以威信领导创造凝聚力

在探究执行力不彰之前,企业的中高阶主管不妨思考领导哲学是否适切,以近年来在学术界和社会各界影响日益扩大的「仆人式领导」看来,首先要区分威权(Power)与威信(Authority)。所谓威权指的是一种能力,运用职位或地位,不顾别人意愿,强迫他们照着你的决心行事;而威信指的是一种技能,运用影响力,让他们心甘情愿照着你的决心行事。身为领导者,必须先区分威权与威信,再学习发挥影响力,思考如何去影响同仁,唯有让他们愿意奉献心力,才有机会提高执行力以成就企业大局。

 

而现今许多企业也开始关注同仁的「凝聚力」,也就是每位组织成员在工作中的和谐程度,当同仁充满凝聚力进行工作时,不论是肢体、认知或情感都会全力发挥并充分表达自我,会乐意为公司的成功作贡献,愿意无条件投入他们的工作,包括投入额外的时间、脑力和精力。以研究成果看来,企业凝聚力最高的前25%的企业比最低的后25%的企业,营业额高43%,利润成长高16%,客户满意度高60%,员工离职率更是降低10%,以适切的领导手法创造和谐的管理氛围,将有效促使同仁绩效目标精准达成。

负责(Responsibility)vs 当责(Accountability)

执行力提升之前,要先弄清楚责任的两个层次,以负责来说就是「执行责任」,有责任确实执行被交付的任务,是对自己所订下的承诺;以当责来说就是「成果责任」,不管怎么做,有责任在成果上达成目标,是对别人所订下的承诺,所以当责不只对自己负责,也对别人例如老板、同事、部属或顾客等负责。另外负责是有义务采取行动或有所产出,而当责则是有义务确保这些责任能交出成果来,所以当责(Accountability)的责任感比负责(Responsibility)更高更大,也更具自主性。在目标与结果之间可能产生的落差,也就是「执行力」是否落实所造成,没有掌握当责执行的团队便无法使结果超越原先预期的设定目标。

 

而企业当责执行力不足,有可能是管理者没有当责的跟进,或是对政策执行不能坚持,常常虎头蛇尾,细节上可能是有做但没检查,或检查工作时跟进不力;再来就是制度公布时不够严谨,有些方案尚未达到充分共识就公布,缺少针对性和可行性,或者过于繁琐不利于执行,导致政策变换频繁连续性不够;另外若在执行的过程中,作业流程过于繁琐,当企业成功发展时,常常流于只注重形式,导致官僚化且会离客户更远;而在当责执行过程中缺少良好的沟通协调、问题解决能力及缺少科学与当责的监督考核机制,也会使企业执行力不足,最后若企业的奖励制度未和执行力联动,也将使当责文化无法成形,进而影响执行力的落实。

 

提高当责执行力的构面与重点

想要提高当责执行力,可由四大构面开始着手:首先是「心态」,例如角色认知、正面思考、价值观及性格等;再来是「工具」,例如KPI、SOP或规章制度的订定与管理等;「能力」则是包含了问题解决、沟通或协调等;最后在「流程」的部分,指的则是策略、人员及营运等,此部分可以运用工作管理的「PDCA」循环,就是由P计划(Plan)、D执行(Do)、C查核(Check)及A改善行动(Action)四大步骤所构成一连串追求改善的过程,在PDCA不断循环时,改善后将会带来新的作业标准,新的作业标准不久后又成为下一阶段的改善目标,不断循环改善就能更接近完美。

 

另外要提高当责执行力,可检视以下重点:

 

一 ﹥设立清楚的目标和实现进度表

企业在订定目标时应依循SMART法则,依序是S:明确的(Specific)、M:可衡量的(Measurable)、A:可实现的(Attainable)、R:合理的(Reasonable)以及T:具时效性(Time-based),且当目标一旦确定之后,一定要层层分解落实至企业每个阶层。

 

二 ﹥找到合适人才并发挥个人潜能

执行的问题实际上就是人的问题,因为最终仍是由「人」来执行企业订定的策略,Jim Collins在《从A到A 》一书中,特别提到「人不是公司最重要的资产,『对』的人才是」。企业要能辨识人才并有妥适的淘汰机制。

 

三 ﹥建立完善的人力资源规章制度

企业组织规模壮大之后,只能通过规章制度来约束,规章制度是对组织执行力的保障,企业必须要建立「制度化」、「流程化」与「标准化」的管理规章,这绝对是企业成功必备的首要课题。

 

四 ﹥以当责真诚的企业文化进行沟通

调查显示,企业当责执行力的问题有70%是因沟通不力造成,也代表有70%的问题可以透过沟通得到解决,企业文化应传递每个人从自身做起,看到别人优点学习吸收,看到不足之处也能善意提醒,做到互相尊重、互相激励。

 

五 ﹥打造有效的绩效管理激励体系

在企业人力资源管理中,最终目的就是要进行绩效管理,运用明确公平的绩效指标才能使奖酬具激励性,且能引导同仁做对的事情并主动创造绩效,唯有做对事情、给对奖励、设对职涯,才能将人力资源管理进一步向上提升。

建立优质团队的协调沟通文化

优质团队,必须在「共事」、「共式」与「共识」上达到平衡,而「优质」的定义,无非是效能(做对的事) 效率(把事情做对)与产出(绩效与损益),企业团队运转与执行力落实时,也必须仰赖各部门的分工合作,此时往往需要跨部门的协调与沟通,以各自的立场出发,但最终仍能找出彼此或团队最好的决定,这就是在进行沟通时期望对方能产生的最好响应,当然沟通技巧也隐含着处事智慧,必须回到诚意、尊重与关怀的原点上,才能赢得信赖并达成共识,确保执行成效。

 

英国首相柴契尔夫人曾说:「当领导人和当淑女其实没什麽两样,如果你老是要提醒别人你是,就证明你根本不是」。领导者若能不用威权带领团队、能成为深远影响同仁的关键角色、能让同仁心甘情愿赴汤蹈火,就能潜移默化型塑当责执行力的正面能量,引领团队为企业创造无法想像的绝佳绩效。

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