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第 515 期文章

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杨进—聚合碎片企业 创新整合平台

杨进总经理首先分享,当初在1997年开始进入文具用品市场时,希望将广东的零售经验移植到华东,由于上海市场是华东地区的首重之地,再加上他本身是江苏人,对周围市场比较熟悉,发现当时的批发市场越开越多,且生意越来越好,刚开始上海到苏州再到每一个城市,包括常熟、张家港的综合批发市场内的办公文具生意都非常好,他认为流通是机会,于是在2005年成立上海汉玛公司,愿景就是做中国最杰出的办公用品服务商,并且自信的表示到现在也是如此。

用平台概念将“碎片企业”整合

杨总经理引用英国《经济学人》的预测表示,“继IBM刚刚度过100年之后,最有希望的是苹果,其次是亚马逊(Amazon)和脸书(Facebook)。这些企业有可能生存100年,甚至更久,因为它们属于平台公司。因为平台整合的企业将是未来趋势所在。

他认为现今“平台在未来企业经营上扮演重要角色,能聚合许多“碎片企业”的需求和供给(“碎片企业”,指的是各行各业的产业链中,存在的众多中、小经营规模的企业)。这种情况在大陆尤为突出,集中度很低,急需整合的平台,而上海汉玛公司就是扮演这样的角色,设立一个平台让所有碎片企业组合起来。

碎片企业从渠道来说其平台之一是电商平台,例如:京东、一号店等,其二是国内外同业厂商。上海汉玛希望做的是介于制造商与零售商中间代理商的角色,将这些中小品牌建立一个平台,将碎片平台化。

另外,他举出苹果和亚马逊是聚合碎片的平台商业模式典范。过去几年中,在大陆的碎片聚合平台也层出不穷,不仅有阿里巴巴这样的综合平台,也有细化到每个品类的锁具网、五金网、中国袜子网等毛细血管式的垂直平台,可见众多企业已发现其中重要性,纷纷加入平台的行列。

聚合碎片企业的成功优势

杨总经理认为“聚合碎片理论”是借由平台聚合大量碎片企业的需求和供给,因为它为双方提升了交易价值、降低交易风险、降低交易成本。平台型公司,例如亚马逊(Amazon)和脸书(Facebook),越做越好,就是因为它充分运用了自身平台的优势。这和十几年前仅仅把商品做好,等着顾客来买的情况完全不同。 他提到现在很多文具企业,不将自己定位为产品公司,而是“综合型文具供应与服务商”,把很多制造业务外包,制造已经不是重要核心。如果一个企业可以建立一个合理的交易机构,提高效益,扩大规模,如此就能集聚碎片,成为一个很好的平台,这也是上海汉玛未来的目标。

整体来说,平台类的商业模式,杨总分析有以下几项成功优势:

优势1—提升交易价值

对终端消费者而言,平台者提供多种选择,也提供了“一站式整体解决方案”,无疑都给消费者带来更高的“交易价值”。

优势2—降低交易风险險

平台规模越大,吸引到的利益相关者就越多,各利益相关者对平台的依赖性也就越强。与单一市场相比,平台对单独某一个利益相关者的依赖性也就变得更弱,如此便可有效降低整个平台的交易风险。

优势3—降低交易成本

平台自身具有的公信力和交易架构的设计,如保证金制度、筛选制度、协力厂商监督、信用评估体系等因素大大降低信任成本。例如:京东商城、淘宝商城等企业,就可为碎片交易提供支付和信用保障。

与单一市场相比,平台型商业模式提供搜索服务,降低搜寻的成本。在统一平台规则的监督下,减少“讨价还价”和“执行”的操作,降低交易成本。加入平台的碎片企业分摊多项服务,更容易累积专业化竞争优势,跟一般企业提供所有服务相比,从长期看也降低相互间的“交易成本”。

创新整合模式创造更高效益

对于大多数聚合商来说,他认为多边交易平台的盈利模式更具潜力,大量使用者也扩大其效益,包含交易佣金、差价的核心收费模式,以及基于庞大使用者的周边营利模式等,如:广告、附加服务、流量汇出、资料采用等。另外,平台的盈利模式里,向谁收费,取决于“稀缺性原则”(稀缺性(Scarcity),又称稀少性、缺乏,即是“有限的资源不足以满足人们无穷的欲望”的意思)。例如:聚合商提供的核心服务和附加价值较高,且稀缺,那么服务本身就能收费,如百度的资料采撷服务、慧聪网的行业分析报告等。

最后,他谈及平台建立的心路历程与未来目标时表示,办公用品流通的企业做起来不容易,需要靠伙伴交流,不能独自奋斗,很多伙伴一同打拼十几年,也有革命情感。对未来规划上,他希望这个平台可以广纳各式文具商,包含批发市场的小型店家等,并保持开放与中立的角色,让所有人都愿意加入这个平台。

汉玛的核心文化就是要“务实、内敛、勤奋”,杨总和团队们都很欣赏华为公司的企业文化,那就是“如履薄冰,如临深渊”的精神,也以这八个字做为共同目标与精神象征,愿与各界共勉之。

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